2011/04/29

2011 04 29 MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET DYNAMIQUE DE COLLABORATION


MICHEL SALOFF-COSTE








MANAGEMENT DES CONNAISSANCES

ET

DYNAMIQUE DE COLLABORATION










LES CAHIERS DE LA R&D
IN PRINCIPO
109 BD HAUSSMANN
75008 PARIS




CONTEXTE



Depuis toujours, la connaissance et l'information ont été un avantage clef. La dernière guerre a été gagnée par notre capacité à  décoder les messages secrets allemands. A l'origine de la plupart des fortunes il y a une innovation, Microsoft ou  Bic en sont de bons exemples.

Ce qui est nouveau, c'est l'accélération du changement et du flux d'informations : alors que la masse de connaissances en circulation sur la planète n'augmentait que très faiblement au début du siècle, cette masse d'information est aujourd'hui en train de doubler chaque année. Le contenu en intelligence et en information des produits et des services augmente exponentiellement. Alors que dans les années soixante le coût d'une voiture était à 70% lié au processus industriel et commercial, avec seulement 30% pour l'aspect informationnel ; aujourd'hui , les proportions s'inversent et c'est 70% du coût d'une voiture qui devient informationnel : création et conception en amont, communication et publicité en aval.

Dés les années quatre-ving, un certain nombre d'analystes et de consultants comme Daniel Bell, Alvin Toffler attirent l'attention sur  l'émergence probable d'un nouveau type de civilisation où l'information jouerait le rôle qu'a joué le pétrole dans la société industrielle. Le développement fulgurant qu'a connu l'informatique et l'arrivée ces dernières années des nouvelles technologies de l'information (plus spécifiquement Internet) ont accéléré ce processus. Il existe aujourd'hui un consensus sur le fait que les pays et  les entreprises les plus avancés sont rentrés de plein pied dans la "Société de l'Information". Plus de 50% des travailleurs ont pour mission de créer, transformer et traiter l'information

De la même manière que la compétitivité dans la société industrielle est liée à l'optimisation du processus industriel, dans la société de l'information la compétitivité est liée à l'optimisation du processus informationnel.

Dans ce contexte, aucun individu, aucune entreprise , aucun état nation  ne pourra rester longtemps compétitif s'il n'intègre pas rapidement les connaissances nouvelles qui s'élaborent un peu partout dans le monde, et qui visent à améliorer la création, la circulation et la communication de l'information.




LES TROIS GRANDES MODALITES DE LA CONNAISSANCE


Le paradoxe de la société de l'information : nous avons conscience que la connaissance devient un enjeu stratégique mais nous sommes de plus en plus noyés dans un flux croissant d'informations insignifiantes, contradictoires et incohérentes qui nous déstabilisent.

Il faut distinguer une information d'un savoir et le savoir d'une connaissance. L'information en tant que telle n'a qu'une valeur très relative, car elle ne devient savoir opérationnel que si on en comprend le contexte et si on est dans un contexte où on peut l'appliquer. Par exemple, une analyse boursière d'une entreprise n'est compréhensible que si on a un minimum de culture économique et n'est utilisable que si on est en position d'investir ou de vendre.
Un savoir devient une connaissance lorsque la compréhension en profondeur du contexte et des conditions de l'action crée une véritable dynamique chez celui qui connaît, et lui permet d'innover dans sa création et sa communication.

On peut distinguer trois niveaux dans l'intégration d'une connaissance : savoir, savoir-faire, savoir être.

Le savoir : dans le meilleur des cas, le savoir est clairement formulé et contextualisé dans l'ensemble des connaissances implicites nécessaires à sa bonne compréhension. Très souvent la contextualisation manque. Aujourd'hui les savoirs évoluant très rapidement,  ceux-ci sont souvent encore mal formulés au moment où il sont les plus intéressants pour l'innovation, c'est à dire dans leur phase émergente. Un des enjeux du management des connaissances est la captation des savoirs dans leur phase d'émergence, leur reformulation afin de les clarifier, et leur recontextualisation afin de les rendre facilement opérationnels.

Le savoir-faire : nous faisons constamment l'expérience qu'un savoir, même clairement explicite, ne garantie pas l'efficacité dans l'action. J'ai beau connaître la théorie de la navigation , cela ne fait pas de moi un bon marin. Le savoir-faire est le tour de main que j'acquière en mettant en œuvre mon savoir dans le cadre d'une action. Les nouvelles technologies de l'information, la réalité virtuelle et l'utilisation de l'image et la vidéo sont autant d'outils qui facilitent la transmission de ce savoir-faire encore faut-il qu'il ait été codifié et enregistré.

Le savoir-être : au-delà du savoir-faire, quand on analyse finement les raisons de l'excellence dans une matière on découvre un véritable "savoir être". Ce savoir-être est souvent complètement implicite et donc non-dit. Il fait référence à un certain nombre de valeurs morales, éthiques ou esthétiques que la personne véhicule sans les avoir analysées. Ce sont des représentations du monde, des "paradigmes" qui sont transmis de manières informelles, le plus souvent  par l'éducation familiale, ou qui sont élaborées plus ou moins inconsciemment par l'individu ou l'entreprise dans un désir de se dépasser. Ces dernières années on a vu des efforts croissants des entreprises les plus performantes au monde pour rendre explicite leur savoir-être à travers des chartes de valeurs ou d'engagements les plus transparentes possibles.



CAPITALISATION CIRCULATION ET RÉSEAUX

Le management des connaissances étant un champs de réflexion en pleine émergence, on mélange parfois les dimensions qui sont extrêmement hétérogènes. On peut distinguer trois problématiques essentielles : capitalisation, circulation, réseau.

Capitalisation

Il s'agit de capitaliser dans des bases de données les plus intelligentes possibles l'ensemble des connaissances que l'on aura identifiées comme étant importantes et signifiantes pour l'entreprise. Le management des connaissances vu sous cet aspect est souvent perçu comme une évolution du service de documentation modernisé grâce au nouvelles technologies. L'information voit souvent sa pertinence et son actualité chuter avec le temps. Cette approche du management des connaissances est limité : si elle a l'avantage de thésauriser méthodiquement l'information, elle a peu d'impact sur l'avantage concurrentiel et l'innovation.

Circulation

La capitalisation de l'information doit être mise au service de chacun à travers la circulation. La circulation est la problématique de l'accès direct aux données ainsi que de l'enrichissement des données à l'initiative de chacun. La circulation pose des problèmes technologiques qui sont de plus en plus facilement résolus par les nouvelles technologies de l'information mais pose aussi des questions humaines qui trouvent leurs solutions dans un travail sur la culture et le management de l'entreprise. Les individus ont par atavisme l'habitude de garder l'information pour leur tribu, de protéger leur territoire par le secret et d'avoir des comportements mercenaires qui sont autant d'habitudes contraires à un bon management des connaissances en terme de circulation. On trouve dans la circulation les véritables enjeux du management des connaissances et c'est dans ce domaine où il reste beaucoup à faire car l'implémentation des technologies les plus avancées dans l'entreprise ne garantit aucunement la circulation de l'information si les être humains n'en sont pas le moteur. C'est cette circulation qui permet à la base de données de s'enrichir constamment de  manière pertinente et vivante.

Réseau

De tous temps l'information la plus créative et la plus pertinente a été crée par des individus échangeant de manière informelle et transversale au-delà de leur discipline. Le management des connaissances implique au plus haut niveau de son efficacité un véritable management en réseaux. C'est la capacité de créer des réseaux d'individus atypiques et innovants à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise qui est la clé d'un véritable management des connaissances ancré sur une profonde dynamique. Le management des réseaux implique un savoir-être de qualité chez chacun des membres du réseau. On comprend que l'information circule mieux chez des individus qui partagent un certain nombre de valeurs, sont affectivement liés, et ont un véritable respect de l'apport de chacun.




LE SAVOIR ETRE DU MANAGEMENT DES CONNAISSANCES

1) Etre prêt à remettre en cause sa représentation du monde et le système de croyance et de valeur qui va avec.

2) Explorer régulièrement les champs de connaissances nouveaux, ne pas rester figé dans sa spécialité.

3) Donner à chaque interlocuteur l'information la plus créative et la plus pertinente que l'on possède par rapport à la problématique, ne pas faire de rétention d'informations par omission ou falsification.

4) Avoir le courage de dire ce que l'on pense et d'affirmer son intime conviction même si cette information est à contre courant.

5) Respecter, valoriser et reconnaître l'auteur d'une information.

6) Construire des logiques gagnant-gagnant en étant soucieux de valoriser son partenaire dans l'échange d'information.

7) Créer des espaces au niveau de l'individu et de l'entreprise qui permettent la prise de recul et la distanciation nécessaires pour créer du sens, développer des réseaux d'échanges amicaux et être créatif.

8) Valoriser, comptabiliser et rémunérer le capital immatériel des individus et de l'entreprise.




LE CERCLE VERTUEUX A METTRE EN OEUVRE

La vision
Quelle est la vision souhaitée du futur de l'entreprise ?

L'identification
Quelles sont les connaissances de l'entreprise?
A quoi servent-elles ?
Quelles formes ont-elles ?
Comment sont-elles accessibles ?

L'analyse
Comment les connaissances de l'entreprise peuvent-elles créer de la valeur?
Quels sont les effets de leur utilisation ?
Quels sont les freins à l'utilisation ?

La spécification
Quelles sont les actions nécessaires à une meilleure utilisation des connaissances ?
Comment planifier ces actions, les mettre en œuvre et les conduire ?

Le contrôle
La meilleure utilisation des connaissance crée-t-elle  vraiment de la valeur? ?
Comment améliorer le capital de connaissance, et dans quels domaines ?
L'utilisation des connaissances crée-t-elle de nouvelles opportunités ?

L'exploration
Quels sont les scénarios potentiels de ruptures internes ou externes, les nouveaux marchés, les risques et les opportunités susceptibles de requérir des connaissances inhabituelles pour l'entreprise?

Et ....à nouveau la vision.
Quelle est la vision souhaitée du futur de l'entreprise ?



APPROCHE METHODOLOGIQUE


Constat 1 : On apprend avec les autres et non pas en s'isolant.
Première étape : Faire rentrer l'organisation dans un réseau d'échange, de recherche et d'action constitué par des individus et des entreprises qui partagent les mêmes exigences et soucis de compétitivité.


Constat 2 : Le savoir explicite n'est rien sans la connaissance implicite du contexte qui donne le sens véritable à l'action.
Deuxième étape : Transmettre à l'entreprise, à travers des missions de stratégie, les connaissances nécessaires à la bonne compréhension des enjeux de la "Société de l'Information", de la "Création de Valeur" et du "Management des Connaissances" .


Constat 3 : Pour changer, il faut commencer par savoir qui l'on est et où l'on est.
Troisième étape : Par des interviews et un audit nous restituons une photographie de la situation actuelle de l'entreprise. Nos outils de diagnostic permettent de situer l'entreprise en terme de management, culture, structure et système dans différentes typologies et de mesurer le chemin à parcourir pour aller vers une organisation plus performante.


Constat 4 : L'art du management consiste à utiliser des ressources forcément limitées avec le maximum de rendement et d'efficacité.
Quatrième étape : Constructions d'un plan d'action en terme de management, culture, structure et système, en élaborant le chemin critique le plus efficace possible en fonction de l'organisation de l'entreprise.

Constat 5 : Le changement ne s'effectue pas en un jour , il demande un effort soutenu et cohérent.
Cinquième étape : Accompagnement et coaching des équipes de direction dans le changement de management, culture, structure et système.
Les trois vecteurs privilégiés de ces évolutions sont :
1.   la communication interne et externe,
2.   la politique  de ressources humaines et la formation,
3.   la pleine utilisation des Nouvelles Technologies de l'Information.
Nous organisons pour l'entreprise l'orchestration de ces différentes dimensions.


Constat 6 : "You get what you measure"
Sixième étape : Nous installons différents outils de mesure qualitative et quantitative de la progression de l'entreprise. Des logiciels d'expertise du "Management des Connaissances" et de la "Création de la Valeur" permettent à l'entreprise de mesurer et de valoriser les richesses immatérielles.


Constat 7 : Les enjeux de la "Société de l'Information", du "Management des Connaissances", de la "Création de Valeur" ne sont pas réductibles à des approches mécanistes du conseil en organisation classique. Tout au long de notre démarche, notre approche intègre les changements de l'environnement, les recherches d'avant-garde et les caractéristiques singulières de l'entreprise.
Nous nous attachons à mener avec chaque entreprise des actions  porteuses de sens, d'unicité et de différenciation. Ce sont sur ces caractéristiques singulières que peut se construire un véritable succès dans la "Société de l'Information".


LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE DE L'ENTREPRISE

La civilisation humaine, avant de se développer dans sa phase la plus récente de "Création et de Communication" liée à la société de l'information  a connu trois étapes de civilisation qui marquent encore nos organisations dans leurs modes de fonctionnement. Les entreprises ont beaucoup à faire pour se transformer et atteindre les caractéristiques spécifiques de la création communication. Elles sont souvent engluées dans des cultures, des modes de management, des structures et des systèmes issus d'un âge ancien. Dans le meilleur des cas, elles en sont à se moderniser pour intégrer les concepts les plus avancés de la société industrielle, très souvent elles restent enfermées dans des modèles issus de la phase agraire sans parler des comportements du type "Chasse-Cueillette".
Voilà quelques clés pour faire un diagnostique rapide de votre entreprise et mesurer les nécessités d'évolution pour la faire entrer harmonieusement dans la société de l'information.

Nous partons du principe que chacun des "âges", chacune des "ères", traversé par l'humanité constitue un "tout" structurel, un système de cohérence, et fait référence à un "système de croyance". C'est par rapport à chacun de ces "systèmes" respectifs que l'on va pouvoir diagnostiquer le positionnement de chaque individu et entité.

Les quatre niveaux de civilisation ont été plus ou moins bien assimilés, selon les pays, les entreprises ou les individus. Certains sont restés à une étape, d'autres en intègrent deux, trois ou quatre. En synthétisant les concepts clefs qui président à chaque strate de développement, on peut retrouver dans un individu, une entreprise ou un pays, les caractéristiques liées aux quatre phases du développement des civilisations.

Ce diagnostic permet de repérer les "blocages" dans telle ou telle strate qui empêchent un individu, une entreprise, une entité quelconque d'accéder à l'âge de la "Création-Communication".

A chaque fois, de nouvelles "fonctionnalités", ou fonctions, sont venues s'ajouter aux précédentes, et chacune des étapes du développement correspond plus particulièrement à certains types d'activités.

De manière générale, on peut observer une capacité croissante à l'abstraction, c'est-à-dire à la création de concepts de plus en plus éloignés des simples perceptions sensitives : la vue, l'ouïe, l'odorat, le goût.

L'âge de la Chasse-Cueillette est l'époque du rapport fusionnel avec la nature. L'âge de l'Agriculture-Élevage est l'époque de la désignation hiérarchique de chaque objet. L'âge de l'Industrie-Commerce est l'époque de la théorisation uniformisante de la réalité. L'âge de la Création-Communication est l'époque de la découverte de l'altérité radicale des devenirs. C'est cette altérité, et la conscience de sa différence, qui constitue sans doute un des facteurs les plus déstabilisants de notre société. Comment vivre et développer des relations avec d'autres, en les acceptant différents, voire uniques. C'est bien sûr aussi un des problèmes majeurs des entreprises "horizontales": comment faire travailler de façon harmonieuse des personnes "uniques".

 

Les quatre principes relationnels

A partir de l'ensemble de ces considérations, on voit plus clairement apparaître les quatre principes qui orientent chacune des ères.
            Chasse-Cueillette                    =          Fusion - Osmose
            Agriculture-Elevage                 =          Hiérarchique - Pyramide
            Industrie-Commerce               =          Egalité - Compétition
            Création-Communication        =          Altérité - Unité = Complexité

L'homme sort de sa fusion avec la nature, par un processus de hiérarchisation tout à la fois mental et social. Il révolutionne ensuite cette hiérarchie par le droit à l'égalité. Enfin l'égalité est elle-même dépassée par le droit à une liberté radicale : le droit à l'altérité, le droit à la différence.

A partir de cette synthèse de l'idée clef qui préside à chacune des strates de civilisation, on peut faire une analyse précise d'un individu, d'une entreprise, d'une société, d'un système, d'une structure, d'une culture, d'un type de management. Pour en saisir la représentation sous-jacente, et à quelle strate de civilisation il est fait implicitement référence, il suffit de se demander : est-ce que "cela" participe à renforcer la "fusion", la "hiérarchie", "l'égalité", "l'altérité" ?

Ainsi, les façons dont une organisation va recruter un de ses collaborateurs, l'accueillir, le "récompenser", le former, le style de management, la politique de formation, etc., vont dépendre grandement des valeurs et du système de représentation sous-jacents. Si nombre d'entreprises ou d'organismes, aux Etats-Unis, vont se comporter en organismes "Industrie-Commerce", avec quelques accents "Agriculture-Elevage", le système français des castes et des grandes écoles emprunte plus à une représentation de type "Agriculture-Elevage".


De façon très générale, on pourra évaluer qu'un Système, une Structure, un Management, une Culture, est du type "Chasse-Cueillette", "Agriculture-Elevage", "Industrie-Commerce" ou "Création-Communication", dans la mesure où ils valorisent ou dévalorisent les processus de fusion, de hiérarchisation, d'égalisation ou d'altérité.
De l'organisation des parties au positionnement du tout .

Un management, une structure, un système, une culture, seront "Chasse-Cueillette", chaque fois que les parties sont indistinguables du tout. Les choses concourront à ne laisser aucune initiative, liberté ou réflexion mais amèneront la nécessité d'une fusion totale avec les intérêts du groupe.

Ils seront "Agriculture-Elevage" chaque fois qu'ils feront référence à une hiérarchisation méthodique de toute chose et s'organiseront sous forme d'arbrification pyramidale. En ce sens, les entreprises tayloriennes, même si elles ont connu leur plein essor dans l'ère Industrie-Commerce, ont encore une organisation "archaïque", ce qui peut expliquer le déclin ou même la mort de nombre d'entreprises géantes.

Ils seront "Industrie-Commerce" chaque fois qu'ils chercheront à égaliser et à valoriser ce qui s'adapte le plus rapidement aux évolutions extérieures, principe de sélection naturelle.
Les entreprises "toyotiennes" sont assez représentatives de ce type d'organisation relativement égalitaire, d'où leur succès en cette fin d'ère industrielle.

Ils seront "Création-Communication" chaque fois qu'ils valoriseront les positions en rupture des modes établis, et anticiperont en développant de nouvelles "visions du monde". Reebok, mais aussi Federal Express, Body Shop, Camaïeu, Benetton, Motorola sont représentatifs de ce côté plus visionnaire et créatif, souvent associé aux entreprises dites "neuronales", ou auto-apprenantes.

Il semble très difficile, sinon impossible, de sauter une étape. Il faut être initié à la hiérarchisation pour être capable d'apprécier l'égalité, et il faut avoir vécu les valeurs d'égalité de l'Industrie-Commerce pour apprécier la notion d'altérité de l'ère Création-Communication.

Au cours de l'évolution, les individus, les entreprises ou les états les plus performants sont ceux qui anticipent, autant que cela se peut, sur l'étape suivante.

L'âge de la Création-Communication a la double caractéristique d'utiliser, de manière maîtrisée, consciente et distancée, les modalités précédentes, mais aussi de rendre complètement inefficace et obsolète l'utilisation "des modes de fonctionnements anciens".

Le rôle donné à l'individu — le retour de l'individu, et non de l'individualisme — apparaît ainsi comme essentiel, d'où l'importance donnée au développement de la personnalité et à la recherche du sens. Les personnalités fortement développées, liées à l'âge de la Création-Communication, sont très informées et anticipatrices. Elles sont donc les premières à partir, dès qu'une entreprise ou un produit cesse d'être à l'avant-garde. Mais sans ces personnalités, une entreprise, un produit auront beaucoup de mal à survivre dans cet âge  post-industriel, informationnel.
Pour réussir dans le contexte de l'ère de la Création-Communication, il faut donc veiller constamment à présenter un espace valorisant, où tous les êtres humains entourant l'entreprise se sentent emportés à l'avant-garde du développement des connaissances humaines.











L’EVOLUTION DES ENTREPRISES
© Michel Saloff-Coste


TYPE D’ENTREPRISE

CULTURE

MANAGEMENT

SYSTEMES

STRUCTURES
CHASSE
CUEILLETTE
Fusion
Instinctive
Souder
Fasciner
Récursif
Fermé
Bande
Informelle
AGRICULTURE
ELEVAGE
Caste
Analogique
Hiérarchiser
Imposer
Formel
Mécaniste
Pyramide
Organisée
INDUSTRIE
COMMERCE
Egalité
Logique
Adapter
Négocier
Déductif
Réactif
Pyramide
Inversée
CREATION
COMMUNICATION
 Complexité
Créative
Générer
Animer
Inspiré
Proactif
Cellules
Interactives











SYSTEME

STRATE

MISSION DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES
© Michel Saloff-Coste


CHASSE
CUEILLETTE


FAIRE EMERGER UNE ELITE
Finalité : faire accéder à la tête les meilleurs représentants du groupe.
Carrière : reconnaissance par le corps social et par les pairs.
Fonction : elle n’existe pas en tant que telle.
Mobilité : peu de recrutement externe, on fait carrière et le départ est traumatisant.



AGRICULTURE
ELEVAGE

ADMINISTRER L’AVANCEMENT
Finalité : maintenir à l’identique une structure hiérarchique.
Carrière : monter en grade, statut.
Fonction : structurée et centrée sur l’application des procédures.
Mobilité : faible entre fonctions, peu de recrutement externe, turn over très faible.



INDUSTRIE
COMMERCE


"THE RIGHT MAN AT THE RIGHT PLACE"
Finalité : placer chacun où il apporte la plus grande valeur ajoutée.
Carrière : progresser en professionnalisme et en rémunération.
Fonction : structurée, centralisée et dotée d’un fort pouvoir.
Mobilité : recrutement externe important, turn over élevé admis.



CRÉATION
COMMUNICATION



CHACUN EST PORTEUR D’UN PROJET PROFESSIONNEL
Finalité : développer le potentiel personnel de chacun.
Carrière : se réaliser professionnellement, étendre ses compétences.
Fonction : décentralisée dans les unités opérationnelles ; rôle d’information, de conseil, de soutien.
Mobilité : mobilité interne forte (notamment interfonctions), recrutement externe en fonction du projet professionnel.












CULTURE

STRATE

ATTITUDES VIS À VIS DU CLIENT
© Michel Saloff-Coste


CHASSE
CUEILLETTE

LE CLIENT « OBJET »
·    Le produit est considéré comme « excellent » à priori et doit satisfaire le client.
·    Pas d’écoute du marché, ni d’analyse de la demande.
·    Le client est un adepte, un initié, un « membre du club ».



AGRICULTURE
ELEVAGE



LE CLIENT « USAGER »
·    Le produit et les services qui l’accompagnent sont standards et non remis en cause.
·    Les besoins des clients connus par sondage sont peu intégrés dans l’offre de l’entreprise.
·    Les procédures d’interface avec le client sont bureaucratiques.



INDUSTRIE
COMMERCE



LE CLIENT « ROI »
·    Le produit et les services qui l’accompagnent sont adaptés aux besoins des clients.
·    Les besoins du client sont connus par des études marketing sophistiquées et segmentées.
·    Les procédures d’interface sont diversifiées et souples.


CRÉATION
COMMUNICATION


LE CLIENT « PARTENAIRE »
·    La mise à jour du besoin est effectuée directement avec le client.
·    Les remarques et les critiques du client sont immédiatement prises en compte et intégrées à tous les niveaux.
·    L’idée de service poussé à l’extrême fait passer le business au second plan.



DE LA SPECIALISATION A LA VALORISATION DU GENIE DE CHACUN.


Une des constantes qui s'affirment d'étape en étape est la diversification croissante des tâches remplies par l'homme et leur complexification. Déjà durant l'époque Agriculture-Elevage l'homme avait connu une certaine spécialisation des tâches par rapport à l'époque Chasse-Cueillette, mais il a fallu attendre l'Industrie-Commerce pour que la notion de spécialiste devienne à la fois explicite et fondement de l'intégration sociale.
Nous savons aujourd'hui que quatre-vingt-dix pour cent des métiers de demain sont inconnus et qu'il nous faudra sans doute changer plus de cinq fois de domaines au cours d'une vie active. L'hyper-spécialisation de ces dernières années débouche là sur quelque chose d'entièrement nouveau.

Au delà des métiers, repensons les activités de l'homme autour de son "génie"

Peut-on encore parler de mutation des métiers alors que ce sur quoi nous débouchons remet en cause la notion même de métier. De même que l'âge Industrie-Commerce a obligé l'homme à se "spécialiser", l'âge de la Création-Communication implique l'homme dans son "génie".
Quand nous parlons de génie, il ne s'agit pas de tel ou tel "tour" effectué avec un brio hors du commun comme les grand spécialistes savent le faire. Il s'agit d'être capable d'apporter au monde ce trait bien particulier et qui fait que nous ne ressemblons à aucun autre être. Notre génie est notre point aveugle parce qu'il est cette posture sans difficulté aucune qui est l'essence de notre être au monde. Dans un monde où les mutations ne font que déboucher sur des mutations encore plus radicales, il est fondamental, pour survivre dans la plénitude, d'atteindre en soi ce point de non retour où l'on accède à la permanence de soi.

C'est à partir de cet ancrage dans notre génie que nous serons capables d'inventer notre "métier" qui aura sans doute la curieuse caractéristique d'être unique. La notion de génie ne doit pas être lue comme étant porteuse d'élitisme ; nous sommes tous uniques. Simplement cette dimension unique, géniale, est souvent effacée, refoulée, dans le désir de se fondre aux autres ou par notre volonté mimétique de comparaison et de compétition.

Nous quittons l'univers mécanique de la dialectique des oppositions où le monde est vécu dans une logique bipolaire contradictoire ; il ne s'agit plus de rester à sa place, mais d'inventer sa place. Ce n'est pas une vision angélique. La vision holistique est porteuse de conflits encore plus radicaux sans doute que la vision mécaniste car on ne s'oppose plus de terme à terme, mais de singularité à singularité. Chacun est porteur d'un monde unique. Créer une communication fertile implique alors d'être capable de sortir de soi et d'entrer dans le monde de l'autre. Cette capacité à la multi-appartenance est un élément clef de la réussite future pour chacun d'entre nous et la planète en général. Elle implique que chacun soit capable de relativiser son point de vue. Les hommes ayant semblé depuis toujours avoir quelques difficultés dans cet exercice, la vision holistique impliquera un mûrissement de l'humanité qui se fera sans doute à travers des conflits multidimensionnels où s'affronteront des a priori fondamentaux.




Intégrer les trois niveaux de la conscience

Une des choses les plus difficiles à surmonter par les individus -- et les entreprises -- qui cherchent à s'adapter à ce nouveau contexte amené par l'âge de la Création-Communication est la suivante. Comment intégrer en profondeur les différentes couches de leur personnalité. Si découvrir son génie propre est la chose la plus simple du monde, encore faut-il s'y autoriser et accepter de se vivre comme radicalement différent de son entourage. Or comme l'a montré René Girard, nous sommes conditionnés par tout notre atavisme à souhaiter nous fondre dans l'orgueil mimétique.  Pour se sentir "le meilleur", cela présuppose que l'on soit comparable, ce qui implique que l'on recherche en priorité ce qui nous rapproche des autres, et donc ce qui nous éloigne de notre propre spécificité.

Ainsi dans sa volonté de bien faire, l'individu s'éloigne toujours plus de son génie et ce qu'il ne se permet pas à lui-même est évidemment ce qu'il n'autorisera pas à autrui. Ce qui fait que derrière un discours banalisé et incantatoire sur la nécessité d'innovation, le vécu dans les entreprises reste cet éternel constat que la meilleure manière de se faire exclure est d'apporter une idée réellement nouvelle.

Gérer son génie et le génie de ses collaborateurs implique qu'on ait dépassé la réaction automatique, que nous avons tous intégrée, de faire de l'altérité, du différent, le bouc émissaire de nos misères, misères d'ailleurs liées directement à nos limites mimétiques. Ainsi on voit régulièrement être lapidé celui qui justement est en train d'ouvrir une brèche dans une situation sans espoir.

Pourquoi l'homme préfère-t-il souvent mourir ou tuer plutôt que d'accepter son génie et celui de l'autre ? Nous devons prendre pleinement conscience de l'extraordinaire angoisse qu'amène cette déterritorialisation fondamentale liée au génie qui fait que nous n'avons plus alors d'autres critères que ceux que nous nous donnons.

Dans ce contexte, le masque formel que nous avons construit dans le contexte social explose en morceaux. Ce qui remonte derrière, nous empêchant encore d'atteindre notre génie, c'est la turbulence des affects, les désirs et les haines, les goûts et les dégoûts, et ce n'est qu'après avoir intégré ce niveau "turbulent", l'avoir apaisé, que l'on peut accéder au "vide", qui permet d'atteindre le niveau de l'inspiration et l'ancrage profond de l'être dans son génie.


Les trois niveaux de conscience

Ainsi il existe trois niveaux de conscience relativement distincts permettant de mesurer la plus ou moins grande intégration de la personnalité d'un être :
·    1 Niveau intellectuel formel : logique binaire (oui ou non).
·    2 Niveau affectif turbulent : logique intégrative (oui et non).
·    3 Niveau spirituel vide : logique paradoxale (ni oui ni non).
Il est clair que l'éducation habituelle s'adresse surtout au niveau 1. Dans les années qui viennent, un des enjeux de l'homme consistera à permettre de rendre accessible au plus grand nombre la maîtrise des niveaux logiques 2 et 3.