2018/01/15

2018 01 30 Panorama mondial des écosystèmes innovants




Chers amis,
Voilà enfin le programme finalisé, tous les intervenants ont été confirmés. Cela s’annonce passionnant.
Panorama mondial des écosystèmes innovants : http://eak.hauts-de-seine.fr
Ce séminaire se déroule le mardi 30 janvier 2018, à la Maison d'Albert Kahn 6, quai du Quatre-Septembre à Boulogne-Billancourt.
Comment les villes se transforment-elles à l’échelle planétaire ? En quoi l’innovation participe-t-elle de l’attractivité et de la performance des territoires ? Y a-t-il des déterminants culturels intrinsèques dans les dynamiques d’innovation des territoires créatifs ?
Cet Entretien Albert-Kahn abordera la question des écosystèmes innovants et donnera une grande place à la dimension internationale. Qu’entend-on par écosystème innovant ? Quelles sont les grandes tendances en matière d’innovation dans les villes les plus attractives au niveau mondial ? Comment les villes et les zones à forte activité (bassin de vie, quartier d’affaire…) se singularisent-elles ?
Cette matinée sera également l’occasion de mettre en perspective l’attractivité du département des Hauts-de-Seine et du quartier d’affaire de Paris La Défense. En quoi le rapprochement des deux départements que sont les Hauts-de-Seine et les Yvelines, constitue-t-il une pièce essentielle de la dynamique de métropolisation du Grand Paris ?
L’après-midi de 14h à 17h aura lieu un atelier de recherche-action (nombre de places limité) pour approfondir le panorama international et réfléchir aux spécificités de la France et de la région Île-de-France dans ce domaine. Il est possible de venir le matin uniquement ou toute la journée.

Programme
9h30-11h : « Voyage dans les écosystèmes les plus innovants de la planète » par Michel Saloff-Coste
11h-12h : L’Ouest francilien, vers un écosystème innovant ?
« Le projet de rapprochement Yvelines-Hauts-de-Seine, une autre vision de la métropolisation » par Katayoune Panahi
« L’attractivité des grandes métropoles et la spécificité de Paris La Défense » (à partir du baromètre d’attractivité et de performance de 17 grands quartiers d’affaires dans le monde) par Marie-Célie Guillaume
« Une mise en perspective de l’attractivité du Grand Paris vue de l’international » par Vincent Gollain
12h-12h30 : Table ronde avec l’ensemble des intervenants et débat
14h-17h : Présentation approfondie de l’étude internationale par Michel Saloff-Coste et atelier de partage d’expérience pour une mise en perspective de l’attractivité des Hauts-de-Seine, et plus globalement de l’Ouest francilien et du Grand Paris.
Intervenants
Vincent Gollain est directeur du département économie de l’IAU Île-de-France depuis septembre 2014. Il était précédemment l’un des cadres dirigeants de l’Agence régionale de développement Paris Île-de-France et a fait partie de l’équipe ayant constitué le pôle de compétitivité Cap Digital. Docteur en Sciences économiques de l’université de Paris 1 Panthéon Sorbonne, c’est également un spécialiste reconnu en matière d’attractivité et de marketing territorial (www.marketing-territorial.org).
Marie-Célie Guillaume est directrice générale de Paris La Défense, établissement public local d’aménagement et de gestion du quartier d’affaires de La Défense, créé le 1er janvier 2018 par fusion de L’Epadesa et de Defacto. Diplômée de l’Institut d’études politiques de Paris et d’un master de relations internationales de la Fletcher School of Law and Diplomacy (Tufts university, Boston), elle a exercé dans le secteur privé et a été directrice de cabinet du président du Département des Hauts-de-Seine de 2007 à 2012 et directrice générale de Defacto de 2014 à 2017. Elle est, par ailleurs, viceprésidente du Département des Yvelines, élue du canton de Mantes-la-Jolie.
Ingénieure en chef des Ponts et Chaussées, Katayoune Panahi est directrice générale des services du Département des Hauts-de-Seine. Elle a été directrice générale de Defacto de mars 2010 à décembre 2013. Précédemment, elle a exercé diverses fonctions de direction dans les domaines de l’aménagement, de l’urbanisme et des transports, tant en administration centrale qu’en services déconcentrés au sein du ministère de l’Écologie, avant d’être conseillère en matière d’infrastructures de transports et de sécurité auprès de Patrick Devedjian au ministère du Plan de relance.
Michel Saloff-Coste est directeur scientifique de l’Institut international de prospective sur les écosystèmes innovants de l’université Catholique de Lille et de Lyon. Il est également International Development Associate du Copenhague Institut for Future Studies et directeur de la recherche et des relations internationales de In Principo. Il est l’auteur d’une dizaine d’ouvrages de prospective (michelsaloffcoste.blogspot.com). Il partagera l’étude qu’il a menée sur les évolutions scientifiques mais aussi artistiques et philosophiques qui s’opèrent dans les villes suivantes : San Francisco, New York, Boston, Washington, San Diego, Los Angeles, Paris, Munich, Copenhague, Stockholm, Londres, Genève, Lausanne, Salzburg, Vienne, Tokyo, Kyoto, Pékin, Taipei, Pondichéry et Singapour.






Panorama mondial des Écosystèmes Innovants  En ligne le cahier à consulter

Michel Saloff-Coste, directeur scientifique de l’IIPEI



Vous allez être les premiers à entendre cette présentation, qui est les résultats de trois années de recherche à explorer les endroits les plus innovants de la planète.

La première question qu’on peut se poser est : quels sont les endroits les plus innovants de la planète et comment les repère-t-on ?

Je suis parti des "rankings" [1] et j’ai pu définir, à partir d’une centaine de critères divers, les endroits les plus innovants de la planète. Je me suis concentré sur ceux-là et, même en me concentrant ainsi, cela m’a pris tout de même trois ans ! Cependant même si cet espace est assez vaste et couvre trois continents, la dynamique est assez concentrée pour aller au cœur de ces écosystèmes.
Ils sont de fait extraordinairement concentrés et cette concentration est peut-être une des premières choses qui m’a étonné !

Le contexte: pourquoi sommes-nous partis dans ce voyage étonnant ?

Nous avions le sentiment que nous étions en train de vivre une période extrêmement significative, non pas à l’échelle du siècle, mais significative à l’échelle de 10 000 ans d’histoire de l’humanité. Nous sommes aujourd’hui à un moment vraiment très particulier de l’histoire de l’humanité. D’abord, en termes de population – en 1850, nous étions un milliard ; aujourd’hui, nous sommes 7 milliards et nous allons vers 10 milliards. Cette explosion de la population humaine est une fantastique réussite, mais c’est en même temps, évidemment, une des principales causes des problématiques que nous connaissons aujourd’hui. Mais il y a une autre chose, c’est l’avancée fulgurante des sciences, les nano, les bio, les info-technologies, qui peuvent aujourd’hui changer totalement la condition même de l’humanité. Donc, aller dans les écosystèmes innovants, c’est aller au cœur de cette métamorphose extraordinaire.

Pourquoi parler d’innovation ?

Tout le monde parle d’innovation. Pourquoi l’innovation est-elle devenue tellement importante ? L’innovation est au cœur de la création de valeur contemporaine parce que, dans la plupart des pays et au cœur de ces écosystèmes innovants, on est sur des marchés matures, où l’économie est saturée, et la seule manière de faire la différence, c’est de créer du nouveau, du différent.
Donc il y a un investissement considérable, soit par la science, soit par le technique, soit par l’art, soit par le design, de créer une différence !

La vitesse à laquelle on innove est importante !

Non seulement l’innovation est importante, mais la vitesse à laquelle on innove est importante. En fait, selon votre propre vitesse de déplacement dans l’innovation, vous pouvez faire partie ou pas partie, cela devient un vecteur, une clé de votre participation ou de votre non-participation.
La vitesse d’innovation devient un atout vital pour prospérer. Non seulement il faut innover, mais la capacité à se déplacer dans l’innovation compte. La dynamique d’innovation permet de participer aux écosystèmes d’innovation les plus prospères. Évidemment, c’est un club fermé. Très fermé. Pour rentrer dans ce club, ce n’est pas l’argent qui compte, vous devez être quelqu’un d’extraordinairement innovant vous même !
Nous avons donc en ce moment dans le monde contemporain une sorte de focalisation sur l’innovation qui est très particulière, on n’a jamais vu une emphase aussi forte dans l’histoire de l’humanité et les civilisations passées!

L'innovation dépend des écosystèmes

L’innovation, avant, dépendait d’une personne qui innovait ou d’une entreprise qui avait créé un laboratoire chez elle ! L'innovation dépend aujourd’hui, partout, d’écosystèmes innovants qui sont des structures systémiques hyper complexes avec de multiples "parties prenantes" : ces écosystèmes innovants attirent en priorité les gens les plus intelligents et informés de la planète. Il y a donc un effet de boucle positive, de cercle vertueux, qui fait que vous avez une courbe exponentielle de croissance en terme d'intelligence et de création de valeur.

La première chose qui m’a surpris, c’est de voir à quel point ces boucles positives de  croissance exponentielle faisaient que certains lieux émergent les premiers de la planète de très, très loin tandis que d’autres stagnent, et d’autres s’effondrent complètement. Cela à l’intérieur même d’un même pays. Si vous prenez les États-Unis d’Amérique. C’est un pays où il y a à la fois des zones d’hyper développement – les GAFA ont aujourd’hui une croissance de 20 %, c’est-à-dire bien supérieure à la Chine : imaginez-vous l’émulation, l’ébullition que cela crée dans un endroit comme la Silicon Valley. D’un autre côté, dans le même pays, vous avez des zones qui sont complètement abandonnées, et des zones qui se maintiennent.

Eclatement des territoires

Il y a aujourd’hui une sorte d’éclatement et vous le vivez certainement sur votre territoire – tous les territoires sont en train de le vivre. Parfois cela se joue à cent mètres ou deux cents mètres de différence : il y a des endroits où il faut être et des endroits où il ne faut surtout pas être. Et des endroits où il faut moyennement être. C’est assez fascinant, cette sorte d’éclatement du territoire, qui est très nouvelle, qui n’existait pas, à mon avis, il y a vingt ou trente ans et qui est en train de devenir extrême, et qui crée aussi des disparités sociologiques très surprenantes et difficiles à gérer.

C’est un tout petit milieu où en réalité, les prises de participation croisées sont extrêmement intenses

Partout aussi on voit apparaître des liens : quand on étudie ces écosystèmes innovants, on se dit qu’on est dans le monde de la compétition. Mais c’est très relatif. En fait, quand on prend les 700 plus grandes entreprises de la planète, quand on voit le maillage entre elles, on est dans la "co-opetition" : tout le monde se connaît, tout le monde circule, c’est un tout petit milieu où en réalité, les prises de participation croisées sont extrêmement intenses et donc, vous avez une concentration considérable. En fait, c’est un tout.

Par ailleurs, une chose fascinante qui est en train de se passer, c’est que déjà, dans les années 1960, on avait théorisé que les systèmes complexes avaient la capacité de créer des phénomènes d’émergence inattendus. Chacun d’entre nous est l’exemple de cela, nous sommes dix milliards de cellules qui sont des cellules indépendantes, et chacun d’entre nous se sent un peu plus que la somme de nos parties, qu’un ensemble de microbes. Nous sommes un organisme vivant qui a des capacités émergentes, la capacité de réfléchir, qui rassemble dix milliards de cellules dans mon cerveau et qui fait que je peux vous présenter ce PowerPoint. C’est une capacité émergente.
Eh bien, aujourd’hui, ces écosystèmes innovants constituent le système nerveux de la planète. C’est à peu près 10 à 100 millions de personnes, mais c’est 100 millions de personnes hyper connectées, 100 millions de personnes qui sont en constante communication les unes avec les autres par leur téléphone pratiquement d’instant en instant, qui échangent toutes les informations nécessaires à l’émergence de nouvelles informations, et cela à une vitesse absolument vertigineuse.

Ce qui fait que, plus que jamais, c’est difficile, de suivre. Et là aussi, la vitesse crée des clivages terribles. Vous avez, finalement, très peu de personnes qui ont les capacités cognitives pour suivre ce qui est en train de se passer dans ces écosystèmes innovants. On est en face d’à peu près 100 millions de personnes, "les plus intelligentes de la planète" qui communiquent à toute vitesse entre elles et qui sont en train d’inventer toutes les technologies et les sciences de demain à une vitesse vertigineuse. Chaque nano seconde, vous avez une masse d’information très significative qui surgie, l’équivalent de ce qui était produit en recherche en cent ans avant il y a mille ans par exemple. Une innovation mettait peut-être un siècle à se transmettre et maintenant, en quelques secondes, l’ensemble des connaissances est partagé.

Pourquoi parler de prospective ?

C’est très important de regarder ce monde avec un regard prospectif parce qu’il va très vite et qu’on a tendance à regarder ce nouvel objet avec un regard du passé. Nous avons essayé de le regarder avec un regard du futur. L’idée est d’assurer cette veille. Mon université, l’Université Catholique de Lille était et est l’une des universités les plus avancées dans le domaine de la recherche-action sur les écosystèmes innovants. Nous avons créé un espace de recherche avec plusieurs chercheurs et l'université est elle-même un écosystème innovant avec plusieurs expériences uniques au monde. C’est dans ce contexte très particulier que cette analyse a été conduite.

J’ai toujours été dans mes recherches et dans tous les livres que j’ai écrits un défenseur d’une vision holistique, globale. Je ne pense pas que c’est en réduisant le monde simplement à des données rationnelles qu’on arrive à le comprendre. J’ai agi dans une vision à la fois certes scientifique, mais aussi artistique et spirituelle, au sens laïque du terme, au sens du questionnement : "Comment, dans chacun des écosystèmes, crée-t-on du sens ?"

Que pouvons-nous apprendre des autres cultures ?

Comment les écosystèmes s’enracinent-ils dans des traditions culturelles différentes? C’est évidemment absolument passionnant. On ne peut comprendre la Chine si l’on ne connait pas Lao Tseu et le Tao Te King. On ne peut pas comprendre l’Amérique si on ne comprend pas la culture protestante, etc. Comprendre en profondeur ces cultures a été ma grande thématique.

Je suis passionné, certes par la compréhension de la gouvernance de comment ce qu’on appelle "l’establishment" se construit dans une civilisation, mais évidemment, c’est très intéressant d’aller aussi voir dessous "l’underground". J’ai passé beaucoup de temps aussi au milieu d'endroits cachés, où se passe la création. Cela m’a toujours fasciné.

Quelques éléments de notre travail

Nous représentons une équipe de cinq personnes, qui est en train de s’élargir. Des organisations qui nous soutiennent, parmi les meilleures au monde et qui sont passionnées par le sujet. Un parcours qui commence en 2014 avec le Président Recteur de l’Université Pierre Giorgini qui fonde l’Institut avec les grands patrons du Nord qui sont autour de cette table, heureux de participer à cette aventure.

Tout au long de ces années, nous avons fait plus de trois cents interviews où les meilleurs experts viennent parler d’innovation. Tout cela est sur YouTube en self-service. C’est une aventure unique au monde qui rentre en résonnance avec les voyages d’Albert Kahn il y a un siècle. Il faudrait trois jours pour vous parler de chaque destination en détail. Mais ne serait-ce qu’à travers les photos, on voit bien à quel point on est dans des mondes très différents.

La singularité de chaque lieu

Comme les rankings comparent tous ces endroits, on a l’impression de tout comprendre. Mais en fait, on ne comprend pas grand chose parce que le problème, c’est la singularité de chaque lieu. Et ceci n’apparaît pas dans les rankings. Dans les rankings, tout est mis à plat. C’est comme si on essayait de comprendre les oranges et les bananes en comparant le taux d’eau dans chacun des fruits… Tous ces rankings vous donnent plein d’éléments, mais ensuite, il faut entrer dans le caractère qualitatif de chacun des lieux.

L’Amérique du Nord, l’Europe occidentale et l’Asie orientale

Au bout de trois ans, je me rends compte que je n’ai été, (contrairement à mon objectif de départ), que dans l’Amérique du Nord, l’Europe occidentale et l’Asie orientale. Pourquoi ne suis-je allé que dans ces trois continents ?

Je comprend mieux lorsque je relie un vieux livre écrit il y a vingt ans, de mon ami japonais[2], ancien patron de McKinsey, qui avait déjà, à l’époque, dit : « En fait, quand vous regardez les chiffres, tout est concentré dans la triade de ces trois continents. »

Effectivement, la triade est le véritable cœur économique du système Monde. C’est l’hyper concentration. Les écosystèmes innovants les plus dynamiques nous ramènent à la triade.
Quelque chose est en train de se passer à l’intérieur de cette triade, tout en restant à l’extérieur, c’est la montée de la Chine. La montée de la Chine n’a pas de comparaison. On ne peut pas trouver dans l’histoire de l’humanité quelque chose de comparable à ce qui est en train de se passer en Chine aujourd’hui ? Un milliard d’êtres humains sont en train d’accéder à une vitesse absolument vertigineuse à une vie moderne, en quelque sorte. Ce qui est en train de se passer en Chine remet en cause la vision classique de la triade.

Cependant, la triade aujourd’hui, y compris la Chine qui devient tellement importante qu’elle est en train de modifier radicalement la théorisation même de la triade, c’est 20 % de la population qui dispose de 80 % du PNB de la planète, 70 % de l’industrie, 87 % de la recherche, 60 % des services, etc.
En plus, quand on voit ces 20 % de la population, on se dit que c’est déjà hyper concentré, mais en fait, à l’intérieur de la population de cette triade, les gens qui maîtrisent l’ensemble de ce système sont infiniment peu nombreux. Si vous voulez comprendre la concentration, il faut considérer qu’il y a 20 % de la population qui est dans cette zone de la triade et que parmi ces 20 % (à peu près un milliard, un milliard cinq de personnes), il y a à peu près 1 % qui maîtrisent le fond du système. On est donc dans quelque chose d’hyper concentré.
Ce tour du monde m’a vraiment fait prendre conscience d’une chose, c’est de l’hyper concentration du pouvoir aujourd’hui.

Simplexité 

Il est difficile de résumer tout ce que l’on observe dans un tel voyage. Nous sommes en pleine « simplexité » : il s’agit de résumer "l’objet" le plus complexe que l’on puisse étudier sur la planète. C'est tout simplement étudier le million de personnes les plus intelligentes de la planète et comment elles pensent et transforment le monde aujourd’hui à la vitesse de la lumière ! C’est extrêmement difficile. Résumer tout ceci est impossible !

J’ai pris le parti de faire une liste de F ! J’avais des références. Je n’ai pas choisi cette référence par hasard, c’est lié à Boston, à la directrice de la Havard Business School avait déjà identifié il y a quelques années quatre F.[3] J’ai continué la liste des F parce qu’en voyageant, j’étais toujours ramené à cette conférence à laquelle j’avais assisté alors que j'était directeur de la recherche d'un grand cabinet de conseil européen ! Ce n’est pas un hasard parce que le logiciel qui est au cœur de ces écosystèmes innovants a été inventé à cet endroit très précis dans le monde qu’est Boston. L’université de Harvard, pour ces écosystèmes innovants, c’est la référence. La pensée qui est construite partout dans le monde et qui anime aujourd’hui ces écosystèmes innovants, c’est la pensée de Harvard. C’est pour cela aussi que j’ai pris ces quatre F et que je les ai déclinés parce que ce n’était pas du tout un hasard. C’était une manière de rendre hommage au fait que ces écosystèmes innovants sont construits sur une idéologie, sur une pensée qui est datée, très précise, et nait à Harvard.

Les quatre F
Flexibility, Focus, Fast, Friendship
Auxquels j’ai ajouté Future, Fun, Fantastic, Failure

Future
Il est évident que, dans ce monde qui est en train d’avancer très vite, il faut se tourner vers le futur. Si vous ne vous tournez pas vers le futur, vous êtes déjà dans le passé. Le fait de vous trouver vers le futur vous permet un petit temps d'avance… C’est comme si vous étiez sur un tapis roulant qui se déroule de plus en plus vite, exponentiellement plus vite. Si vous ne courez pas, si vous n’êtes pas un adepte du jogging, vous êtes de toute façon emmené très vite dans le passé. C’est ce qui arrive à de nombreuses personnes aujourd’hui et cela pose un vrai problème. Le phénomène des populismes aux États-Unis et dans toute l’Europe et partout est très lié à cela. Il y a plein de personnes qui tout simplement, en restant tranquillement chez elles, sans s’intéresser au futur, ont l’impression de rester dans le présent, mais en fait elles sont embarquées dans le passé !

Focus
La meilleure manière de vous expliquer Focus, c’est très simple et cela en dit long : dans ces écosystèmes innovants, les rendez-vous durent typiquement quinze minutes. Vous pouvez avoir des rendez-vous avec n’importe qui parce que tout le monde est très ouvert et tout le monde est très « friendly », mais cela dure trois minutes pour dire bonjour et il faut aller au fait et faire la différence, dire quelque chose d’extraordinaire parce que c’est cela qui va vous permettre d’avoir un peu plus de temps et de pouvoir rencontrer à nouveau la personne en question. Vous ne pouvez pas acheter du temps, vous pouvez être milliardaire, cela ne change rien parce que l’argent devient secondaire puisque de toute façon, ce n’est plus l’argent, le facteur de production, c’est l’information, dans cet univers. Donc c’est votre capacité, en cinq minutes, à donner une information significative à votre interlocuteur qui va faire qu’il va vous trouver intéressant et va vous donner une information utile lui aussi. Et là, le dialogue s’engage.
Votre capacité à être clair et net, à être précis dans ce que vous dites devient donc essentielle. C’est l’art du "pitch". Il faut être capable de « pitcher », de dire quelque chose de très précis, de très significatif, en cinq minutes. Cela parfois des effets pervers. Les salariés de chez Apple était transis de se retrouver dans l’ascenseur avec Steve Jobs parce qu’il avait l’habitude de demander à ces personnes ce qu’elles faisaient chez Apple. Au deuxième étage, la pauvre personne bredouillait et elle était virée ! C’est dire qu’il faut savoir pitcher ! Il faut être capable de dire ce que je fais ici, maintenant, pourquoi je suis là. Quelle valeur suis-je en train de créer.
Quand on passe des écosystèmes les plus innovants au monde aux écosystèmes un peu moins innovants jusqu'au écosystèmes plus du tout innovants, on sent que la capacité à "pitcher" s’affaiblit très rapidement et donne une bonne idée de la performance ambiante !

Flexibility
La notion de flexibilité, c’est presque un gros mot en France !
Dans ces écosystèmes innovants nous sommes dans un univers extraordinairement mouvant. Le patron d’Intel l’a très bien décrit, seuls les paranoïaques survivent : il faut être en veille sur ce qui est en train de se passer, se remettre constamment en cause. L’université de Stanford, qui est la deuxième université au monde en termes de technologies, est la première en termes de sociologie. L’essence de la réussite des GAFA, c’est une capacité à écouter le monde, à écouter le client, d’instant en instant. La force de cela : c’est l’évolution de seconde en seconde. Il y a constamment des boucles de rétroaction. Il y a peut-être mille personnes qui étudient à chaque instant votre usage de l’outil utilisé et cherchent comment l’améliorer.
Chez Intel, je visite le service de la stratégie, en tant que consultant, je sais que le directeur de la stratégie est toujours parano, toujours très complexé parce que tous les autres directeurs dirigent 10 000 personnes et lui, c’est la seule personne qui dirige dix personnes dans l’entreprise. Il est toujours un peu paniqué quand on va voir son service parce qu’il est un peu complexé par rapport aux nombres. J’arrive chez Intel et je rencontre le directeur de la stratégie. Je lui dis que je suis habitué à ce "complexe" des directeurs de la stratégie et je lui dis que nous allons rencontrer ses quelques collaborateurs. Et en fait, il me dit que le service de stratégie, c’est tout le building… Je lui demande combien de personnes il y a. Il me dit qu’il y a mille personnes environ ! En fait, cette capacité d’écouter sans cesse, se remettre en question, c’est ce que faisait ce service de la stratégie. Donc, la flexibilité, c’est cette capacité à se remettre en cause, à s’adapter constamment.

Fast
J'ai déjà parlé, de cette dimension de vitesse qui est essentielle, à la fois pour simplement se maintenir dans la course, mais essentielle aussi pour participer à la course. On est sélectionné par sa capacité de vitesse.

Friendship
Produit cool, facile d'usage. "High Tech High Touch !"
Capacité d’accueil, de bienveillance, de gentillesse des gens. Quand on est dans ces écosystèmes, on est écouté, on s’intéresse à vous. En même temps, nous verrons la part noire : on s’intéresse à vous tant que vous êtes « intéressant ». Mais il y a en tous cas une ouverture d’esprit qui fait qu’on a une qualité d’être amicale, qui est exceptionnelle. Et c’est très fort dans la Silicon Valley, par exemple. Mais c’est vrai aussi ailleurs comme à New York, à Munich, etc.

Fun
C’est la « gamification ». Lorsque l’on arrive sur les campus de Google, c’est le grand fun ! Tout est coloré, c’est un Lunapark. Tout est en train de se transformer en jeu. Pourquoi le jeu ? Parce qu’on apprend beaucoup mieux en jouant qu’en travaillant et que donc, comme c’est un monde où apprendre devient essentiel, où on apprend d’instant en instant, il faut tout transformer en jeu pour que tout le monde apprenne très vite. Et ce sont tous des gens qui jouent !  Steve Jobs était multi milliardaire à tente ans, il pouvait s’arrêter ! Pourquoi a-t-il continué ? Parce qu’il était complètement « accro » à son jeu, à Apple, qu’il jouait à quelque chose de fantastique !
On n’est pas du tout dans le monde du travail, on est dans un monde où les gens jouent et ils jouent 24 heures sur 24. Il faut se rendre compte que, quand on parle des 35 heures en France, et surtout de gens qui travaillent…on est loin de ce monde là ! On est dans un monde de gens qui jouent 24 heures sur 24, et qui jouent intensément. Donc, si vous, vous êtes dans un paradigme où vous travaillez 35 heures dans la semaine, vous êtes déjà mal partis… Vous êtes vraiment complètement à côté de la plaque, vous ne jouez pas du tout au même jeu et en plus vous n’avez aucune chance de gagner… C’est comme si vous aviez une distanciation… Vous faites du sur place et vous avez des gens qui ont des fusées pour bouger.

Fantastic
L’autre chose, qui m’a beaucoup surpris parce que c’est plus récent, qui est maintenant devenu omniprésente un peu partout, c’est le "Moon shot ": une sorte de surenchère sur le "fantastique". Regardez le projet de Google, qui est de « tuer la mort ». Tuer la mort, c’est énorme !!!!

Prenez les Chinois : c’est tout simplement améliorer l’intelligence moyenne des Chinois de 30 % par la modification génétique ! On peut discuter cela philosophiquement, mais c’est juste complètement incroyable !
Ou la Route de la Soie : les Chinois vont faire tout simplement le plus grand projet d'infrastructure public-privé de l’histoire de l’humanité, qui va relier Pékin à Paris. C’est juste énorme, et cela va prendre un siècle. Mais de toute façon, un siècle, pour eux, ce n’est rien, ils vont y aller et réussir parce qu’ils ont le temps !
Vous avez donc des gens qui prennent des positions radicales : Aller sur Mars, Tuer la mort
Nous avons créé un nouveau groupe de recherche sur le transhumanisme dans l’université parce que cette idéologie de l'extrême pose de multiples questions philosophique et éthique.

Si on n’a pas un projet fantastique…on n'existe pas ! Je me souviens, il y a un an et demi lorsque le musée LVMH a ouvert dans le bois de Boulogne, cela m’a semblé tout petit ! Par rapport aux projets qui se font dans le monde entier, on a l’impression d’un petit truc confidentiel. Par rapport à une marque comme cela, il aurait pu être dix fois plus gros, cela aurait dû être beaucoup plus impressionnant si on se place à l’échelle planétaire.

Failure
Et enfin, dans ce monde d’évolution extraordinairement rapide, évidemment, il y a une chose qui change complètement, c’est que, dans la Silicon Valley, si on n’a pas fait faillite déjà trois fois, on ne s’intéresse pas à vous. Neuf projets sur dix échouent. Si l’on veut en avoir un qui réussit, il faut que l’on encourage les gens à échouer neuf fois ! Et qu’on les félicite chaque fois qu’ils échouent. C’est une modification totale de la manière de représenter l’échec et la réussite.
Et cela change aussi des choses au niveau légal. Un des grands enjeux dont il faut se rendre compte, c’est qu’il faut à tout prix pouvoir financer ces neuf échecs. Il faut aussi que la personne qui gagne, le jour où elle gagne, au bout de dix fois, puisse elle-même devenir un vecteur et investir sur des échecs. Cela modifie complètement le rapport entre le privé et le public et la législation, et le rapport à l’argent également, ce qui est très peu pensé, aujourd’hui.

Mais il y a aussi des faces terriblement sombres

Quand on présente cela, on se dit que c’est un "Lunapark", cela a l’air magnifique ! Mais il y a des faces terriblement sombres.
Que faites-vous avec les gens perdus dans le passé ? Comment gérer les externalités négatives, c’est-à-dire l’écologie, le social ? Dans ce monde hyper concentré où l’information, la richesse sont en train de concentrer de manière exponentielle, que faites-vous avec tous ceux qui ne sont pas là dedans et qui sont très loin d’en être ?
Flexibilité, mais si vous n’avez pas envie d’être flexible ? Parce que c’est fatigant, d’être flexible. Vous avez des tas de gens qui revendiquent aujourd’hui une slow life. Et je les comprends très bien. Je n’ai d’ailleurs qu’une envie, c’est de prendre ma retraite et de pouvoir enfin ralentir !

Friendship
Dans ce monde, tout le monde est cool, tout le monde est souriant, tout le monde est bronzé et en même temps ….  il y a le bruit de fond du terrorisme.
De temps en temps, il y a un terroriste qui écrase des gens en plein milieu des écosystèmes créatifs.

Fun dans la Silicon Valley ? J’arrive dans une école secondaire et je demande ce que sont ces filets dans les escaliers. On me répond que c’est pour empêcher les étudiants de se suicider. C’était le grand lycée de la Silicon Valley. Je demande pourquoi. « Vous savez, tout le monde veut être à Stanford et quand ils ratent leur entrée à Stanford, ils se suicident… » Il y a une telle surenchère des parents dans ces écosystèmes innovants pour que les enfants réussissent, deviennent le futur Steve Jobs, la pression sociale est incroyable. C’est compliqué. Les milliards, cela se transfère, mais l’intelligence… Vous pouvez avoir deux parents très brillants et vous, être un peu moins intelligent. Comment survivez-vous dans ce monde-là ? Y compris quand vous avez fait Stanford !

Fantastic, but not sustainable ? C’est la grande question. Ces écosystèmes innovants sont-ils en train de prendre le tournant de la survie planétaire par rapport au réchauffement climatique, par rapport à aux clivages sociaux ?

Au cœur même de ces écosystèmes, il y a le Forum de Davos, et au cœur même de Davos les plus grandes fortunes disent que ce n’est pas possible, qu’on ne peut pas rester comme ça, avec des clivages structuraux de cet ordre-là. Ils sont les premiers à s’en rendre compte. C'est le grand sujet du forum de Davos, aujourd’hui !

Quand j’ai commencé il y a trente ans, lancer une start-up, c’était une aventure

Aujourd’hui, lancer une start-up, ce n’est plus du tout une aventure comme il y a trente ans. C’est un process. C’est un process pratiquement aussi étudié dans le monde que le process de la fabrication d’une voiture. Ce n’est plus du tout une aventure. C’est toute une série d’étapes, une logique de financement étape par étape, etc. Autour des start-up s'est développer un véritable savoir extraordinairement élaboré. Notamment dans la Silicon Valley.

On dit toujours qu’on va faire la Silicon Valley chez nous… Mais il faut savoir qu’aux États-Unis, tout le monde a voulu faire la Silicon Valley. Aucun pays, aucune région autre que la Silicon Valley, même aux États-Unis, n’est arrivé à refaire la Silicon Valley. Et de quoi parlons-nous ? Nous parlons simplement de l’endroit de la planète qui produit à lui tout seul plus de 50 % de "l’exit value"[4], de l’ensemble des écosystèmes de la planète. On a là l’extrême de la concentration de la concentration.

On est dans à peu près un kilomètre carré, et on a 50 % de "l’exit value" de la création planétaire qui sont produits là. Le deuxième endroit, qui vient tout de suite après, c’était Londres et maintenant depuis deux ans New York. New York a dépensé des millions en tant qu’écosystème pour se remettre à flot. New York se vivait elle-même comme le premier écosystème de la planète le siècle dernier et n’a pas du tout supporté la montée de la Silicon Valley. Ils ont donc investi des centaines de millions pour remonter et ils sont arrivés en deuxième position, devant Londres, qui était devenu le deuxième. New York ne représente, elle, que 10 %. Vous voyez le fossé qui existe. Ensuite, vous prenez les dix suivants, qui représentent environ 40 % et après, on est dans des pourcentages infimes.
Paris est vingtième. Il faut se mettre cela dans la tête, à quel point nous sommes dans quelque chose de concentré et à quel point la France est encore très très loin derrière ! Quelque part, la France est sortie du jeu, alors qu’il y a un siècle, au moment où Albert Kahn habitait cette maison, elle était l'un des tout premier sinon le premier écosystème de la planète ; il faut le rappeler !

Les meilleurs projets sont des alliances planétaires des meilleurs savoir-faire locaux

Autre point important. Chaque projet, suivant sa nature, va pouvoir (c’est très similaire à la terre et à la graine) s’épanouir plus ou moins bien dans tel ou tel écosystème. L'important, c’est la capacité, à un instant t, à réunir autour d’un projet, les meilleures personnes de la planète, quelles que soient leurs origines. C’est cela, la clé. Les meilleurs projets sont des alliances planétaires des meilleurs savoir-faire locaux.
Ce téléphone mobile, par exemple, n’est pas américain. Il est planétaire. C’est 150 brevets. C’est un laboratoire de recherche à Taïwan. Pourquoi à Taïwan ? Pourquoi Apple a-t-il ouvert un laboratoire de recherche à Taïwan ? Parce que là-bas, il y a des savoir-faire très particuliers touchant l’écran. Mon interface entre cet objet et moi, c’est l’écran. Cet écran est non seulement tactile, mais suivant la pression, si j’appuie plus ou moins fort, il répond différemment. J’ai visité les laboratoires de recherche sur les écrans, sur les puces qui sont derrière, qui gèrent cela, c’est de l’hyper complexité. Pour arriver à cette simplicité d’usage, on est sur des technologies, des nanotechnologies d’une sophistication absolument incroyable. Juste pour l’interface, il y a un milliard investi en recherche.
Je vous ai brossé le tableau global. Ensuite, il y a des singularités extrêmement fortes.


L’Amérique du Nord

L’Amérique du Nord, a une stratégie qui a été pensée au plus haut niveau par la Rand Corporation, par la Maison-Blanche, etc., cela a été de se dire que, compte tenu du fait que l’élément clé dans la société de l’information, c’est l’information, ils allaient se concentrer pour avoir le monopole de l’information planétaire.

Comme ils ont les services de renseignement les plus importants de la planète, leur système d’information sur la planète est considérable! Tous ces téléphones enregistrent tout ce que vous dites, non seulement quand vous parlez dedans, mais même quand ils sont fermés. Tout ce que je suis en train de dire est en train d’être transmis à la NSA à cet instant même, en temps réel. Et cela dans le monde entier. Évidemment, il n’y a pas suffisamment d’Américains pour écouter chaque personne de la planète, mais ensuite, c’est traité dans des bases d’information.
Les Nord-Américains se sont donc concentrés sur l'information et le domaine qui concentre l’information, c’est-à-dire la finance. L’économie mondiale passe par la finance et donc l’information de la finance était une clé, par ailleurs le "consulting", les grands cabinets mondiaux sont tous américains. Ce n’est pas un hasard, le consulting est le moyen de capter l’information de la planète.
En France ou en Europe, on considère le consulting comme une activité secondaire. Non ! C’est une activité stratégique essentielle puisque c’est là que réside toute l’information. Même si c’est une toute petite part dans l’économie mondiale, quand on maîtrise les plus grands cabinets de conseil de la planète, on maîtrise l’information de la planète, et c’est cela essentiel.

Concernant l’informatique, c’est l'un des seuls secteurs où l'Amérique du Nord a considéré comme une priorité nationale de maîtriser la chaîne de la valeur, des puces aux logiciels, et jusqu'à la fabrication des ordinateurs.

De fait ils ont une position de superpuissance absolument exceptionnelle jusqu’à maintenant, en sachant que tout est en train d’être modifié par la montée de la Chine. Ils ont à eux seuls 50 % des budgets de défense de la planète. Il faut savoir que la Silicon Valley, c’est 70 % de financement par la Défense américaine. Après, quand vous voulez dire que vous allez refaire la Silicon Valley ailleurs, il faut déjà comprendre aussi ce lien entre le privé et le public dans une société où les start-up et le monde libéral sont valorisés, avec en même temps un soutien extraordinaire du public. Sinon, on ne peut pas comprendre.

Évidemment, le problème de l’Amérique du Nord, c’est le déficit. Les Américains vivent sur un déficit de la nation, un déficit des budgets de l’État et un déficit de chacun. C’est une machine à faire du déficit. Et ce déficit, d’ailleurs, est massivement acheté, par milliards, par l’Asie (on en est à peu près à mille milliards). Il faut bien comprendre ce balancement, sinon, on ne comprend pas le jeu qui se déroule.  

L’Europe occidentale

Notre espace stratégique est très subtil. Avec les Américains et les Asiatiques, nous avons en face de nous des grands stratèges. Les Chinois sont des stratèges extraordinaires. Les Américains, s’ils sont devenus la puissance qu’ils sont, ont une stratégie, même si elle n'est pas parfois vraiment si explicite ! L’Europe elle est molle! Elle n’est souvent pas consciente d’elle-même et de son potentiel. L'Europe est un ventre mou! Il est très important de réfléchir stratégiquement au positionnement de l’Europe aujourd’hui.

L’Europe, sa réussite, depuis très longtemps, c’est une capacité très particulière à intégrer verticalement des métiers à forte valeur ajoutée. Qu’est-ce qui fait notre compétitivité aujourd’hui ? Ce sont les entreprises qui sont des fleurons mondiaux, comme L’Oréal, Benetton, Hermès, qui incarne ceci de manière caricaturale. Il faut aller visiter Hermès. Cela donne une idée de ce qu’est l’avantage concurrentiel européen. Allez visiter BMW à Munich, c’est passionnant, fascinant. Ce sont des gens qui vont se concentrer sur un métier, verticalement, et le faire exceptionnellement bien. Parce qu’ils maîtrisent chacun des processus verticaux, qui font la valeur ajoutée.

Le cas extraordinaire, c’est Hermès. Hermès élève ses autruches. Pour avoir les meilleures peaux d’autruche, Hermès va leur donner un grain bio avec une coloration particulière qui va faire que la peau va avoir une douceur très particulière, etc. Il n’y a pas d’autres fournisseurs que Hermès pour ces peaux. Donc vous avez des produits exceptionnels, uniques au monde.

Chez BMW, ils font de la même manière avec les voitures, d’où leur succès mondial. Mercedes fait pareil. Toute l’industrie allemande et la réussite de l’industrie allemande, c’est d’avoir compris cela. Ils prennent des petites zones d’activités, ils les maîtrisent totalement verticalement, de la matière première jusqu’à la sortie de l’usine, ils sont les meilleurs du monde dans ce produit-là, et ensuite, ils inondent le monde. C’est comme cela qu’ils créent de la valeur.

Cette capacité à intégrer verticalement des produits à très forte valeur ajoutée, il est essentiel pour l’Europe de comprendre que c’est là son créneau et qu’elle doit se positionner à ce niveau.

Le cas que James Royer va nous présenter un parfait exemple de la réussite française à un niveau mondial, celui du champagne! Vous avez les huit F. Cette région du Champagne est une des rares à avoir compris, sur un produit très vertical, très précis, comment s’insérer dans le monde entier et faire de celui-ci un succès mondial "fantastique".


Asie Orientale

En Asie, on a l’usine du monde qui fait de la croissance, qui fait du bénéfice, qui capitalise, et qui fait de l’innovation productive incrémentale. Ce sont des milliers de petites innovations incrémentales qui font la force de l'Asie. Et aujourd’hui, les Américains ne sont plus capables de produire l’iPhone, même si c’est eux qui l’ont "designé". Ils ne savent plus le produire parce qu’il y a plein de petites innovations infimes, des savoir-faire dans la fabrication que maîtrisent les Asiatiques dans la chaîne de fabrication. Tout est fabriqué en Asie, et on ne peut pas le rapatrier.

Mais alors, évidemment, ma première question en allant en Chine était: sont-ils prêts à sortir de l’innovation productive incrémentale ? Est-ce que l’Asie, notamment la Chine, est capable d'innover par des ruptures et des positionnements verticaux comme le fait l'Amérique du Nord et l'Europe Occidental ?

Pour un ingénieur américain qui sort d’une université, il y en a dix qui sortent en Chine. En Chine, on commence à voir se multiplier partout des produits innovants nouveaux. La Chine est en train de devenir la première puissance mondiale, le nouveau centre du monde où la science, l'art et la philosophie du futur sont en train d'être réinventés comme à New York dans les années 50.

Il faut faire attention parce que c’est une vue monde complètement biaisée

In fine, voilà tous les endroits où je suis allé : Copenhague, Fribourg, Lausanne, Lille, Munich, Palo Alto, Paris, San Fransisco, Seattle, Stockholm, Boston, Fribourg, Innsbruck, Kyoto, Munich, New York, Paris, Singapour, Stockholm, Taipei, Tokyo, Kyoto, Washington, Pekin.

Je le rappelle parce que c’est très "partiel", je n’ai vu qu’une petite partie du monde, je suis entré dans le monde des 1 %. Il faut faire attention parce que c’est une vue du monde complètement biaisée. Je suis en train de préparer pour 2020 le tour du monde de l’inverse, c’est-à-dire l’hémisphère sud, les pays émergents, les zones les plus déshéritées de la planète et les forêts vierges. Je vais faire le tour du monde de l’inverse l'autre face du monde et ça m’intéresse beaucoup !

Collaboration

On peut déduire de cela de nouveaux outils. Premièrement, partout dans le monde, aujourd’hui, la question de tous les écosystèmes innovants, c’est la collaboration.

La collaboration est devenue très importante. Il faut collaborer, cocréer. Ce téléphone ne sort pas de la tête d’un inventeur, ce n’est pas possible. Il y a mille personnes géniales qui l’ont créé, des milliers. Il y a des millions d’ingénieurs qui travaillent sur toutes les applications. C’est un gigantesque écosystème, avec des centaines de milliers de génies qui participent à la dynamique.

Singularité

Il faut être singulier, sinon on ne crée aucune valeur, on n’arrive même plus à exister, Il faut être unique, extraordinairement unique.
Il faut être capable de se projeter dans le futur.

Tout ce que l’on a appris au siècle dernier est en train d’être un peu dépassé, tout ce qu’on apprend dans les écoles de commerce aujourd’hui, c’est l’économie, le rationnel, le court terme, l’organisation scientifique du travail, etc. Alors qu’une énorme partie de la valeur est sociale, émotionnelle et à moyen terme. On voit bien monter maintenant : l’éthique, l’écologie et le long terme.

On passe d’une entreprise extrêmement étriquée, d’une vision de l’entreprise réduite, rationnelle, où il s’agit d’argent, de bonne gestion, etc., à une situation beaucoup plus vaste, où tout le monde parle de parties prenantes, et on peut se poser d’ailleurs la question de savoir si Google, vu la place qu’elle a prise dans l’histoire de l’humanité, est encore une entreprise privée, même si elle est effectivement privée, ou si ce n’est pas un bien commun de l’humanité ?

Il y a une sorte d’élargissement de la conscience et des questions qui devient considérable. C’est vrai pour les entreprises, pour les individus. Un individu aujourd’hui, s’il est enfermé dans sa petite sphère, il est complètement perdu. C’est vrai aussi pour une région. Beaucoup de régions, de départements, d’administrations, de pays, sont encore très enfermés dans des visions très étriquées de leur destin. Il faut ouvrir tout cela, élargir tout cela.

Stratégie créative

Enfin, c’est une chose qui a été mon fer de lance pendant ces vingt dernières années, mais aujourd’hui, voyager dans le monde n’a fait que renforcer ma conviction. C’est la stratégie créative. Encore une fois, ce n’est que par une fantastique créativité, une différenciation que l’on peut créer de la valeur. Ce n’est pas simplement en étant plus flexible, mieux organisé, comme dans les années 1950, ou en étant plus gros, comme dans les années 1900. On est complètement passé dans un autre monde, où l’innovation et la créativité, la créativité et l’innovation sont la clé du succès.

Comment pouvons-nous mieux faire ?

À travers un nouveau regard, un regard de la complexité, un regard systémique, un regard intégral. Les deux marmites, les ressources internes et les ressources externes, tous ces écosystèmes ont une fantastique capacité à valoriser les talents internes et à valoriser les talents de la planète.

Comment créer un écosystème à l’intérieur de mon entreprise, de mon administration, et comment me connecter à l’ensemble de la planète ?

Post-scriptum
J’ai fait tout au long de ma vie un énorme effort de travail de documentation et de publication, plus de vingt livres. Et aussi des publications plus récentes, par exemple ce colloque que nous avons organisé à l’Université catholique de Lille sur « Prospective, penser l’avenir », qui consistait à reprendre un travail développé il y a 25 ans au ministère de la Recherche, avec 700 chercheurs, le plus grand travail de prospective jamais effectué sur la planète terre. Nous venions revisiter ce travail 25 ans après pour voir ce qui s’était transformé.
Des sites, des vidéos, il y a 300 vidéos, à voir sur notre centre de vidéos sur l’innovation : https://www.youtube.com/channel/UC








[1] Global Startup Ecosystem Report 2017
[2] On doit à l'économiste japonais Kenichi Ohmae la vulgarisation du terme triade.
[3] Rosabeth Moss Kanter est professeur en management des entreprises à la Harvard Business School, où elle est titulaire de la chaire « Ernest L. Arbuckle ».. Elle est en outre directrice du programme Harvard University Advanced Leadership Initiative (Wikipedia)
[4] Valeur de vente de la "start-up" suite à son développement.